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  成本管理如何预测、如何在现场中落实
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 kent555
  Ψ
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专业: 其他 发贴: 2343
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第11楼 2008-3-11 9:18:00
发贴心情 定额只是反映一定时段内社会的一个平均生产水平，应该说和现场的生产能力还是有一定的差距。   要真实测算现场的成本，必须了解市场行情，了解企业自身的生产能力，逐步建立企业的成本数据库并结合现场的实际情况来展开工作。
                                      
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 yyx_yyx1126
 
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第12楼 2008-3-14 15:55:00
发贴心情
以下是引用片段：
以下是引用glylc在2008-2-22 20:04:00的发言：
现如今的好多工程如果按照预算或者定额
即使套用市场价格，有一些也存在很大的偏差
大家可能说，成本的控制与一个企业一个项目的管理有很大关系，我也这么认为
这里大家就说说在成本管理方面，如何事前做好预测，并且如何在实施时加强落实么？
如果出现偏差时，如果是好的偏差，当然更好，但是如果是不良的偏差出现时应该如何进行纠偏呢？

我认为应该在工程中标后进行目标成本的编制，也就是制定计划利润，将涉及到建安的直接成本进行控制，人、材、机、还有现场的管理费用，制定完目标成本后，就按照定完的目标成本去进行控制，在过程控制中应将量价进行分离，执行过程中按分项的部位进行控制，分项分阶断执行中出现的偏差就应在下一个部位进行纠偏而达到完成预定的目标。
                                      
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 yyx_yyx1126
 
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第13楼 2008-3-17 8:47:00
发贴心情 我们公 司今年是成本管理年，我是公司成本方面的主管，但大的道理基本上懂，但在执行过程中感觉有些问题，尤其是量方面，各位有什么好的方法没有，也就是如何对量进行控制。多谢指导。
                                      
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 zhung_yi
 
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第14楼 2008-3-19 12:02:00
发贴心情 我也说说：
在投资总概算通过审核后，我想应该从以下几个方法进行
1、设计方案与施工图设计的审查
2、建设工程施工图预算审查与分析
3、建设工程施工工期计算
4、建设工程施工合同价款确定
5、建设工程施工阶段资金使用计划编制与应用
6、建设工程进度款的管理
7、建设工程变更价款的管理 
8、建设工程竣工结算管理 
9、建设工程竣工后保修费用处理
                                      
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 冰临城下
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第15楼 2008-3-19 12:51:00
发贴心情
以下是引用片段：
以下是引用zhung_yi在2008-3-19 12:02:00的发言：
我也说说：
在投资总概算通过审核后，我想应该从以下几个方法进行
1、设计方案与施工图设计的审查
2、建设工程施工图预算审查与分析
3、建设工程施工工期计算
4、建设工程施工合同价款确定
5、建设工程施工阶段资金使用计划编制与应用
6、建设工程进度款的管理
7、建设工程变更价款的管理 
8、建设工程竣工结算管理 
9、建设工程竣工后保修费用处理


   能不能具体一点的说说每一个时期的控制的重点和难点.毕竟成本控制是一个全过程的控制.
                                      
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 冰临城下
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第16楼 2008-3-19 12:55:00
发贴心情
以下是引用片段：
以下是引用yyx_yyx1126在2008-3-14 15:55:00的发言：
[quote]以下是引用glylc在2008-2-22 20:04:00的发言：
现如今的好多工程如果按照预算或者定额
即使套用市场价格，有一些也存在很大的偏差
大家可能说，成本的控制与一个企业一个项目的管理有很大关系，我也这么认为
这里大家就说说在成本管理方面，如何事前做好预测，并且如何在实施时加强落实么？
如果出现偏差时，如果是好的偏差，当然更好，但是如果是不良的偏差出现时应该如何进行纠偏呢？
[/quote]我认为应该在工程中标后进行目标成本的编制，也就是制定计划利润，将涉及到建安的直接成本进行控制，人、材、机、还有现场的管理费用，制定完目标成本后，就按照定完的目标成本去进行控制，在过程控制中应将量价进行分离，执行过程中按分项的部位进行控制，分项分阶断执行中出现的偏差就应在下一个部位进行纠偏而达到完成预定的目标。

   目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下工夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?
                                      
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 zhung_yi
 
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第17楼 2008-3-20 13:42:00
发贴心情
以下是引用片段：
以下是引用冰临城下在2008-3-19 12:51:00的发言：
[quote]以下是引用zhung_yi在2008-3-19 12:02:00的发言：
我也说说：
在投资总概算通过审核后，我想应该从以下几个方法进行
1、设计方案与施工图设计的审查
2、建设工程施工图预算审查与分析
3、建设工程施工工期计算
4、建设工程施工合同价款确定
5、建设工程施工阶段资金使用计划编制与应用
6、建设工程进度款的管理
7、建设工程变更价款的管理 
8、建设工程竣工结算管理 
9、建设工程竣工后保修费用处理

[/quote]   能不能具体一点的说说每一个时期的控制的重点和难点.毕竟成本控制是一个全过程的控制.



一、设计方案与施工图设计的审查
1、看设计方案的对总平面进行设计时， 是否合理规则，是否造成土地资历源的浪费，容积是否超标，建筑密度等几个方面进行审查。
2、目前大部分设计单位对工程项目的技术与经济进行深入分析不够、在设计中大多重技术轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低不太关心，设计时经常出现“粗柱肥梁”的现像，所以在设计阶段的造价控制是非常的必要， 设计阶段的造价控制是一个有机联系的整体，各设计阶段的造价相互制约、相互补充， 共同组成工程造价的控制系统。
今天讲一点，明天继续，上班了。
                                      
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第18楼 2008-3-21 12:23:00
发贴心情 [[/quote]   目标成本与责任成本的对比控制是一个很好的办法，可是对于这个目标成本的界定需要下工夫，什么样的成本符合工程的实际，也就是说目标成本的目标怎么确定?
[/quote]目标成本我认为应该是在工程开工前，由预算部分专业安排固定的专人进行目标成本编制，目标成本按以下原则进行编制：
1．实体部分：目标成本编制人员根据施工图纸，按照图示计算工程量，执行现行的工程预算定额，不进行取费；辅助材料不好控制但可以按确定一个总价包给劳务队，人工费按定额消耗提取数量，单价按公司标准执行；大型机械费可以根据施工周期进行计算，中小型机械含在劳务队里；设备、主材单价按工开期采购价计入。设备按投标价计入目标成本，不进入项目成本考核。
2．非实体部分
（1）临时设施：由工程管理部根据编制的施工组织设计所投入的各种设施、设备进行测算，由公司提供的固定资产部分根据使用年限进行折旧。
（2）现场经费：由工程管理部根据工程特点对其进行测算（含施工现场管理人员工资、施工期间预计可能发生的费用等）
                                      
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得信誉分理由：分析的比较好
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 mwj369
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第19楼 2008-3-22 11:59:00
发贴心情 项目成本的控制：
1、 优化设计，于设计阶段考虑最大商业可销售面积，以期达到最大销售额。更改后的扩初图，公司组织全部主管以上人员，共同探讨、分析，降低商业部分中公摊部分的建筑面积，对于规范允许的机房之类不在销售范围内的部分，在保证使用功能的前提下，尽量设置于最下层。建议取消首层商业部分的厕所，把厕所设置于B1及F2层；
2、 细化设计，减少施工过程中的变更洽商量。大项的变更洽商的签订应采用四方会签制，参加签字人员有我方工地代表、我方工程造价人员、监理单位、施工单位。工程部资料员负责对所有洽商变更按顺序编号，防止于结算阶段施工单位漏报须核减造价的洽商。我方预算部应配合工程部，积极办理须核减的变更洽商。对于***项目，正常情况下基础结构施工应在*月底*月初开始（考虑桩基础施工），设计单位还有*个月的细化设计时间，在此时间段，我方、监理方同设计方应认真研究图纸，使得图纸达到最详尽，该出大样图的要出大样图，钢筋可减少的要在设计计算的基础上减少钢筋用量及降低砼标号等。施工开始前，我方、监理、各专业施工方应联合对施工图纸进行会审，防止各专业图纸之间出现的矛盾，如管道、风管等的打架，降低变更洽商的发生量。**项目建设项目，对结构工程及部分安装工程采总价包死的方式签订合同，这样虽然可降低成本，但不利于公司品牌的创立，建议在以后的项目里，延长设计时间，加大设计投入，从根本上减小施工中的变更洽商发生量。对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目，可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化；
3、 加强合同管理。对于所有项目，都要通过招标或对三家以上承包商邀请报价，对报价满意的单位进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。施工合同，应由预算部同工程部及监理单位共同协商，把我方的质量要求、工艺要求、施工部位等罗列清楚，以避免日后纠纷。于每项专业工程完成后，工程部同预算部及监理公司共同对该专业承包单位从管理、质量、进度、配合、经济等多方面进行综合分析，对于好的分包商列入我方包商名录，作为以后工程的优先选择的对象。对于我方不满意的包商，应避免再次合作；
4、 对甲供材料、设备采购成本控制。对于所有甲供材料、设备，须经招标、谈判，确定最优中标单位，并与之签订严密合同，约定供货方式、供货时间、付款方式等。对于甲供材料的核算，应严格按照合同约定的结算方式，准确计量，避免浪费的发生。同时，应联合其他地产商等大用户对主要材料、设备实行联合采购，以达到最低材料、设备供货价格。对于需要外出考察的材料、设备，应尽量选用北京及周边的厂家，以降低公司费用及运送费用。对于我方选定之材料、设备供应商，应于供货完成之后进行评审，我方满意的供货商列入供货商名录，以备后续的合作；
5、 现场水电费的控制。水电费由我方交纳，对所有分包单位，在合同中约定浪费水电的处罚条款，并在施工过程中严格执行。对于施工用水，应首先考虑降水的利用。我方可考虑在打降�